按理说，随着公司的规模越来越大，机构越来越健全，管理人员越来越多，公司在管理中出的问题应该是越来越少了，可为什么我们却突然发现日常工作中出的问题反而越来越多、工作效率反而越来越低了呢?

　　经过我对近两年出现的这些问题的研究和分析，我发现问题主要出在我们各级领导的工作方式上。首先是高层领导，其次是中层领导，许多人在如何做领导的理解上出了偏差。举个例子，我们经常会发现在某个领导分管的工作出了问题后为自己辩解说：这事儿我早就开会给各部门安排过了，并且是限期完成，可有个部门偏偏还是出问题，造成总的任务没有完成。看到这里，估计大多数人都会觉得这样的辩解不对，至少是不合适的。但真让你系统说出来具体哪点儿不合适、错在哪里?真正能说清的人估计就少了。

　　我认为，这样的辩解是错误的。首先，作为领导者，自己分管的工作没能做好，首要责任自然要由领导者本人来承担，至于下级领导和具体工作人员需要承担的责任应当在领导者分管的机构中内部来分析和解决。可以向上级反映，但不应该作为减轻自己责任的理由。任何时候把未能做好工作的责任归咎于同事或某几个下属，都是大错特错的。即使某一个或几个下属的工作中出了大的差错，也首先应该分析自己的领导责任，看自己的领导方式和培养教育方式是否出了问题。在这里，我就在这方面给大家分析一下这个问题，探讨一下如何把这个问题解决好。

　　在咱们公司，如果一位普通员工，只要领导交代一件事情，很快就能独立完成，什么事儿都不用领导操一点儿心，这样的人要不了几个月就马上会成为中层领导。如果一位中层领导处处都能着眼大局，会思考，会组织，什么事情一点就透，完全可以独当一面，那要不了多久，他很快就会成为公司的高层领导。我说这些的意思就是要告诉公司的各级领导们，永远都不要奢望你的部下个个精明能干，更不要奢望你的部下个个都像你一样有那么高的觉悟，有那么高的能力，有那么强的责任心，有那么开阔的视野。如果有这样的部下的话，也许过不了几天，他就会成为你的领导的。所以，作为领导者必须要根据你部下的个人能力特点和你需要分配给他们的工作特性来抓工作，而不能事事都用一种工作方法。

　　好多领导都是觉得把工作在例会上或其它会议上一安排就可以了，如果到时候大家都完成得很好，皆大欢喜，某个部门完成得不好，再狠批一顿，退回去再干，如此类推，直至完成。这样的工作方式日常中很常见，也是我最不赞成，最反感的工作方式之一。

　　如何做一个称职的、能出成绩的领导，有很多方面的要求，这里我只说一个方面，请大家记住我总结出来的这个口诀：“会上提、会后盯、事前问(查)”。

　　“会上提”---例会的主要功能不是具体安排工作的，而主要是一个交流和沟通的平台。公司各部门负责人都参加会议，会上把自己部门的工作都汇报一下，可以让大家横向多一些了解，以利于掌握公司的整体情况，这样各部门考虑本部门工作的时候都能够从整个公司的大局来计划和安排。而不是领导们在会议上把工作一安排就完事儿了，换个说法，也可以说，例会上安排工作仅能算是领导抓工作的开始，而不是结束。

　　“会后盯”---盯，就是叮嘱、盯住。对于在会议上安排过的工作，会后一定要分别给下属单独重复强调和安排一下，并且要有针对性地强调要点和难点，帮助他们提前统筹考虑，防止走弯路。重大的任务还要给大家详细介绍这些任务的内容和意义，更有利于大家对任务的理解并更好地完成任务。

　　“事前问”也可以叫“事前查”---在任务完成的最后期限前，领导一定要提前几天再过问一下各部门的完成情况，最好再检查一下，看看完成的质量和深度有没有问题，看看是否走了弯路。只有这样，才能做到防患于未然，最大限度地保证整体计划不会因某一个细节而被打乱。

　　我想，做高层领导，如果都能在平时按照这九个字的口诀来抓工作，就能大幅度的提高效率，大幅度地提高完成质量。

　　在一个企业中，中层领导的地位非常重要，中层的主要岗位职责就是抓具体工作的组织落实，在高层领导和基层员工之间上传下达。向上及时汇报具体工作的进展、反映基层工作的真实状况、反映基层员工的心理活动及生活、工作情况，为领导决策作参考。向下准确传达公司决策的内容、意义及背景，让大家知道自己的努力目标和方向，为基层员工的工作提供动力，调动大家的积极性。

　　各级领导们如果都能够理解并牢记以上我说的几点要求的话，我想我们工作中就不会总是再出现这样那样的问题了。