前一段时间我想写一篇《总监会沟通，工作就成功》的文章，写了一半，写不下去了，因为我觉得此文的立意及起点太低，不足以解决我们公司目前所面临的重大问题。今天，我看了华为的干部制度后才恍然大悟，原来我们的问题是出现在了干部队伍上。

　　多少年来，我和赵总对待公司干部一直有个原则，就是轻易不辞退，从来不降职。即使有的人犯了严重的错误，也都是批评了事，大不了调换个工作岗位，从不会降职降薪，更不会辞退。我们加强管理工作，把重点放在了苦口婆心的教育、培训、开会和公司一步步加强考核、考试及信息化管理上。但是运行了两年后发现，项目管理照样出问题，业主照样不满意。此前我一直认为重要问题出在总监个人的沟通意识和沟通能力上，现在看其实是出在了我们的干部制度上。

　　这个问题的突出表现就是对于一些不合格的干部我们没有及时拿掉他。方大的干部成了终身制。一纸任命，永远就是副总了，一次委派，永远就是中层了。即使在这个岗位上干得不好，公司也养着，不免也不降，更别说辞退了。造成的后果就是，在考虑一些岗位的人事安排时，因为这些人闲着，就安排他们上岗了;上岗一两个月就出问题，业主不满意，工作上不去。没办法，公司领导只能当消防队到处灭火，灭了火后再调整负责人。几年来如此循环，一而再，再而三，苦不堪言!

　　看到了这些问题，也分析了症结所在，我觉得，应当从以下几点入手：

　　一、坚决肃清我们的干部队伍

　　首先，要区分出干部队伍中的负能量者。负能量者的突出表现应该是：

　　1、负责的事情或部门总出问题，再三教育都不改进，也不愿改进。

　　2、在廉洁自律方面有问题。

　　3、其个人价值观与公司核心价值观格格不入。

　　其次，要解决好这些负能量的人的问题。我认为：对于上述第一类人员，应当让他们离开干部队伍，让他们干力所能及的工作。对于上述第二类人员，要坚决清理出公司，绝不姑息一天，更别说要当干部了!对于第三类人员，也要逐步劝离公司。这样，通过对上述三类人员的处理就肃清了我们的干部队伍，为后续工作的开展铺平了道路。

　　二、强化干部的述职、考核制度

　　领导干部要开展工作，就要自觉接受检查。检查检验的方式，主要通过干部述职和干部考核来实现。通过这种机制，我们旨在发现并解决我们工作中存在的一些问题，旨在了解我们的干部能否按照岗位的要求与标准去开展工作，能否胜任工作。评判的最终结果不再是简单的“好”还是“不好”这样笼统的主观评定，而是用具体量化的标准、数据、事实来评判。以这种方式，我们让那些想做好却没有做好的干部发现自身存在的问题与不足，从而达到提升自我业务素养，推动工作开展的目的。也让那些心存侥幸、滥竽充数的干部暴露在阳光下，使其无处藏身。全年年底我们搞了干部述职大会，大家可以思考一下，一年一次的述职是否时间太长了。

　　三、大胆启用有冲劲、有责任心的年轻人走上领导岗位

　　每半年一次的后备中层管理人员竞聘，是公司坚持了很久的一项制度，效果非常好。目前公司在岗的近半数以上的中层干部都是通过公开竞聘暂露头角并最终走上领导岗位的。这项制度也是我们公司独特企业文化中的重要组成部分。今后一定要坚持!对于这些年轻的干部和后备干部，公司要大胆地使用。业务不熟练没有关系，公司可以培养;犯了错误也不可怕，只要不是原则性的，我们都可以原谅。不要怕自己生涩，只要你有想法有激情，公司就会给你机会。

　　四、要建立起彻底的干部能上能下的制度

　　建立能上能下的干部制度，从根本上来说，就是我们引进了竞争机制。通过这种机制，我们要淘汰那些不思进取、难以负重、不做实事的领导干部，选拨那些积极向上、能打硬仗、职业素养较高的人走上领导岗位。现在有个词很流行，叫 “新常态”，我们就是要把干部能上能下形成公司人力资源管理的新常态。不能干、干不好的干部，要果断地从领导岗位上请下来，换能干的、有能力的人上去。这对于换下来的人也是好事，让他们有时间来反思和学习，积蓄能量、东山再起;同时也避免了他们在重要的岗位上再犯错误，酿成不可挽回的大错。另外，也给了广大积极进取、有上进心的后备干部们更多的机会和平台去施展才华。

　　我知道，推行这一制度刚开始会很难，可能有人会选择离开公司。但我坚信，在我们坚持一段时间后，大家自然就会平静地接受的。物竞天择、优胜略汰是自然法则，我们不应逆其而行。

　　五、完善干部培养机制

　　企业的竞争归根结底就是人才的竞争。干部作为企业的中坚力量，对企业发展起着决定性的作用。公司成立至今，对干部及骨干人员的培训培养始终是公司的一项重要工作，今后还要大力加强。只有干部队伍素质上去了，我们的企业才有希望。就干部培养机制本身来说，能有效提升现有干部的业务能力、领导能力、职业素养，让大家更加胜任工作。也能选拔优秀的员工作为预备队，在需要的时候能及时顶上去，不至于出现干部断层影响到工作。只要做到了我们的干部队伍有保障，我们的企业就能无往不胜，我坚信!