随着近年来我们公司业务的快速增长，给人力资源工作提出的要求也越来越高，人力资源相关部门(人资部、工程部、造价咨询中心等)正承受着越来越大的压力。一方面业务增长需要越来越多的、能干的人。另一方面我们又面临着人才难引进、员工成长缓慢、同业挖人的困境。在过去的几个月里，虽然我们也采取了一些举措，收到了一些效果，但均未能从根本上解决问题。那我们到底该怎么办呢?

　　解决人才问题，无非就是:引进、培养发掘、稳定现有三个途径。那我们就一个一个来分析。

　　1.引进

　　目前我们几乎用尽了常规的方法:网上招聘、校园招聘、发动周围的人推荐等，有成效，但不大。存在的问题是引进人员素质低，不稳定，周围的人积极性不高。那我们还有没有其它的更好的办法呢?肯定有，我们现有的方法还有没有改进之处呢?肯定也有!首先我们是不是可以提高一点推荐人的积极性?怎么提高?

　　一是积极主动动员，二是提高激励标准。还有，我们是不是可以考虑有针对性地去挖一挖别的单位的人才呢?我看完全可以!我们对外的形象那么好，待遇又好，想挖来人还是比较容易的。这些办法的优点是引进的人知根知底，拿来就能上手，成功率高。唯一的难度我觉得可能会是，我们对工作标准的严格要求可能会吓住一些人不敢来。不管怎么说，我觉得这两个途径一定要马上开始实施。

　　2.培养发掘

　　先说发掘，我们搞后备干部竞聘几年了，通过这个途径提拔的干部们基本上都能够满足工作需要，证明这个途径还是行之有效的。但是现在我们发现参加竞聘的人素质越来越低，人数也不多了。为什么呢?我觉得有两个原因，

　　一是客观原因，像一个鱼塘里，我们隔一段下网捞一遍，隔一段下网捞一遍，大鱼早就打完了，刚进来的小鱼还没成熟，自然就越来越难打到大鱼。

　　二是主观原因，在那些不重视这项工作的总监所管辖的角角落落、沟沟岔岔里，肯定还会有漏网之鱼。我们就得把网撒到这些地方，把他们捞出来。这就需要我们各事业部的领导们深入到基本去，替这些总监们做好宣传发动工作。

　　再说培养。培养≠培训，现在看，常规的培训是很难培训出来核心骨干的，我们是不是可以效仿古人的做法，让师傅带徒弟?把好的苗子抽出来放到能干的干部身边，通过言传身教来培养他们。这些好苗子其实往往缺的不是专业技术，是眼界和经验，我们也可以亲自带他们开开眼界，传授经验。

　　关于培训和学习。大家都知道学习是快速成长的重要途径，但为啥他们还不愿意学习呢?我想最主要的原因还是他们缺乏学习的兴趣。这就给我们提了一个新课题——如何快速激发员工的学习兴趣和热情?我希望你们好好研究研究这个课题，光你们闭门造车研究不行，一定要请基层敢于说实话的员工来参与讨论研究。这样找到的办法才会靠谱。解决了这个问题，就抓住了员工学习问题的牛鼻子。

　　3.稳定现有员工

　　员工的流动是正常的，不正常的是骨干员工的流动，和大量的员工流动。现在看，为什么我们分了事业部之后，员工流失现象马上就缓解了呢?我想最关键的问题是我们保证了每个员工的诉求、牢骚、不满都找到了倾诉的对象，都有人能够认真地帮他们去沟通和疏解。

　　员工离职原因无非这几个:待遇低、看不到进步的希望、受了委屈。这三个问题，后两个都可以通过正确的引导、沟通和调整岗位来解决掉。第一个问题也可以通过一定的途径来缓解矛盾。是否可以探索通过提高员工的服务能力来减少项目人数，然后把节约了的成本拿出来一部分奖励给大家的方法。

　　刚才说的这几个关键点和解决的途径，还需要有系统性。各部门一定要互相协同，步调一致。人力资源部要会同大家编制系统的工作计划，指导各部门都用心按计划实施，肯定会立竿见影!

　　迈过了这道坎，我们的春天就来了!